Opini: Suksesi, Kesempatan Perkuat Tata Kelola Perusahaan Keluarga

Perusahaan Keluarga di Indonesia: Transisi Kepemimpinan dan Tantangan Baru

Di tengah dinamika ekonomi yang semakin kompleks, perusahaan keluarga besar di Indonesia kini sedang mengalami transisi kepemimpinan menuju generasi ketiga. Beberapa nama besar seperti Bluebird, Indofood, Djarum, dan Lippo telah melewati proses suksesi yang menjadi langkah penting dalam menjaga kelangsungan bisnis. Di sini, wajah-wajah baru mulai muncul sebagai pemimpin, seperti Axton Salim di Indofood, Noni Purnomo di Blue Bird, dan John Riady di Lippo. Di samping itu, generasi muda perempuan seperti Putri Tanjung dan Angela Tanoesoedibjo juga mulai menunjukkan peran mereka dalam lanskap bisnis keluarga.

Transisi ini membawa peluang untuk inovasi dan pembaharuan. Namun, di balik peluang tersebut, tantangan juga tidak bisa diabaikan. Perusahaan keluarga kini harus menghadapi situasi bisnis yang jauh berbeda dibandingkan era pendirinya. Disrupsi digital, tuntutan tata kelola yang transparan, ekspektasi keberlanjutan, serta persaingan global menjadi tantangan utama yang harus dihadapi.

Tidak semua perusahaan keluarga mampu menghadapi tantangan ini. Beberapa bahkan mengalami kegagalan dan bangkrut, seperti Sritex dan Nyonya Meneer, akibat lemahnya tata kelola dan manajemen internal yang tidak efektif. Ketika perusahaan besar seperti ini bangkrut, dampaknya sangat luas, termasuk hilangnya ribuan pekerjaan dan lenyapnya ikon-ikon bisnis lokal dari peta industri nasional.

Sebaliknya, perusahaan keluarga yang berhasil bertahan dan berkembang justru menjadi pendorong utama pertumbuhan sektor strategis nasional. Contohnya adalah Paragon Technology and Innovation (keluarga Subakat), Samudera Indonesia (keluarga Soedarpo Sastrosatomo), Kalbe Farma (keluarga Muljadi), dan Mayora (keluarga Atmadja). Mereka menunjukkan bahwa perusahaan keluarga bisa tetap relevan dan profesional di tengah perubahan.

Strategi Perusahaan Keluarga dalam Menghadapi Perubahan

Untuk meningkatkan fokus dan efisiensi, beberapa perusahaan keluarga melakukan divestasi terhadap lini bisnis tertentu. Grup Lippo, misalnya, melepas sebagian kepemilikan di bisnis ritel dan e-commerce untuk memperkuat lini properti dan layanan kesehatan. Sementara itu, Sampoerna melepas Sampoerna Agro kepada Posco setelah sebelumnya melepas HM Sampoerna ke Philip Morris.

Di sisi lain, perusahaan seperti Sinar Mas dan Salim Group terus memperluas diversifikasi ke sektor baru, termasuk energi terbarukan dan teknologi digital. Hal ini menunjukkan upaya perusahaan keluarga dalam menjaga relevansi di tengah perkembangan teknologi dan pasar global.

Faktanya, perusahaan keluarga mendominasi bisnis di berbagai belahan dunia. Kamar Dagang dan Industri (Kadin) menyebutkan bahwa sekitar 95% perusahaan di Indonesia dimiliki oleh keluarga, dengan kontribusi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) mencapai 25%. Dengan jumlah dan keragaman yang begitu besar, penting untuk memperhatikan aspek tata kelola sebagai fondasi keberlanjutan.

Kompleksitas Tata Kelola Perusahaan Keluarga

Salah satu faktor utama yang membedakan perusahaan keluarga yang berumur panjang dengan yang rentan konflik adalah tata kelola atau governansi. Governance bukan hanya tentang prosedur formal, tetapi juga bagaimana keluarga membangun struktur, nilai, dan mekanisme yang menjaga keberlangsungan bisnis sekaligus harmoni keluarga.

Dalam banyak kasus, perusahaan keluarga gagal bukan karena strategi bisnis yang buruk, melainkan karena tidak adanya mekanisme tata kelola yang mampu mengatur keterlibatan keluarga secara sehat. Ketika anggota keluarga memegang posisi tanpa kompetensi yang memadai, atau keputusan bisnis dikendalikan oleh emosi ketimbang logika bisnis, maka keberlangsungan usaha berada dalam ancaman.

Baron dan Lachenauer (2021) dalam panduan tata kelola bisnis keluarganya menyarankan untuk membagi setiap dimensi ke dalam empat "kamar" yang terpisah namun saling terhubung: kamar pemilik, kamar dewan komisaris/direksi, kamar manajemen, dan kamar keluarga. Setiap kamar memiliki aturan tersendiri terkait peran dan jenis keputusan yang dibuat, tetapi implikasi keputusan pada satu kamar akan berdampak pada kamar lainnya.

Momentum Perubahan dan Kesadaran Generasi Baru

Berita baiknya, dorongan untuk meningkatkan tata kelola bisnis keluarga kini makin kuat. Kesadaran generasi penerus untuk membangun sistem yang lebih terbuka dan profesional semakin meningkat. Noni Purnomo di Blue Bird, misalnya, menempuh jalur karier dari bawah sebelum memimpin perusahaan. John Riady membawa pendekatan baru berbasis data dan strategi internasional di Lippo Group. Axton Salim aktif merespons isu keberlanjutan dan gizi masyarakat melalui lini produk Indofood.

Langkah lain yang patut diapresiasi adalah terbitnya Pedoman Umum Governansi Bisnis Milik Keluarga Indonesia (PUG-BMKI) yang disusun oleh Komite Nasional Kebijakan Governansi (KNKG). Pedoman ini diterbitkan pada tahun 2022 dan menjadi referensi penting bagi keluarga bisnis di Indonesia dalam membangun sistem tata kelola yang mengatur peran keluarga sebagai pemilik, pengelola, dan penjaga nilai.

Perusahaan keluarga memiliki peran yang bukan sekadar sebagai entitas bisnis. Ia juga merupakan refleksi dari nilai, sejarah, dan ketekunan lintas generasi. Namun, nilai dan sejarah tidak cukup jika tidak ditopang oleh sistem yang kuat. Tata kelola adalah tulang punggung yang menghubungkan antara tradisi, inovasi, dan profesionalisme.

Dengan dominasi dan kontribusi ekonomi yang besar, sudah saatnya kita melepaskan stigma ketidakprofesionalan yang selama ini dilekatkan pada perusahaan keluarga. Ketika tata kelola bisnis keluarga mampu lebih baik dan mapan, maka keberlanjutannya dan dampak positif baik secara ekonomi maupun sosial—juga akan semakin besar.

Di balik nama-nama besar perusahaan keluarga di Indonesia, tersimpan pelajaran penting: bahwa keberlangsungan bisnis tidak hanya tentang modal dan strategi, tapi juga tentang bagaimana perusahaan mampu mengelola dimensi keluarga, kepemilikan, dan bisnis secara seimbang. Bukan hal yang mudah, memang. Tetapi itulah kunci dari perusahaan keluarga yang mampu tumbuh dan bertahan lintas generasi.